Por que é importante cultivar a diversidade nas organizações?

admin — Tue, 27 Oct 2009 19:38:52 +0000

postado por Ana Claudia Freitas O interesse em cultivar a diversidade nas organizações começou a ser discutido na década de 90, quando as empresas multinacionais colocaram em prática hábitos americanos de incentivo à diversidade. As empresas começaram a investir em políticas de recrutamento e pessoal de seleção, nas quais focam principalmente nas questões de gênero; políticas de treinamento, que procuram conscientizar cargos gerenciais da importância da diversidade; e também na comunicação, para divulgar aos funcionários da empresa que estão investindo na diversidade. A diversidade deve ser estudada, já que está presente em todos os aspectos organizacionais. São necessárias opiniões diferentes em todos os assuntos tratados pelas empresas. Entre 1973 a 2003, foram feitas pesquisas sobre a diversidade humana nas organizações. Os artigos sobre tal tema foram publicados nos seguintes periódicos: Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly e Organizational Studies. Wanous e Youtz (1986) fizeram algumas pesquisas que mostravam a variedade de opiniões sobre um determinado tema quando grupos diferentes eram colocados para discutir. Isto comprovou que a diversidade é fundamental por estar ligada à variedade de resultados que são obtidos de um determinado assunto quando são expostos a grupos diferentes. Em uma empresa, torna-se essencial a diversidade, para que os funcionários comecem a estimular mais a criatividade e pensar outside the box. Porém, Wanous e Youtz (1986) também citam o problema da diversidade, que é o conflito entre membros, que pode gerar improdutividade e crise de pressão e tempo, que reduz a velocidade de trabalho do grupo. Watson, Kumar e Michaelsen (1993) testaram a eficiência de grupos heterogêneos em comparação aos grupos homogêneos. O resultado foi que os heterogêneos acabam tendo uma performance melhor que os seus opostos ao longo do tempo, que seria a mesma coisa em comparação a uma empresa: na entrada dos membros na empresa, ainda estão em processo de conhecimento, mas ao longo do tempo começam a executar as atividades com naturalidade e isto acontece de melhor forma nos grupos heterogêneos. Indo mais além, Harrison, Price e Bell (1998) apresentam um trabalho em que mostra os níveis de diversidade que uma empresa pode ter. Eles são o de nível superficial, que são variáveis perceptíveis, como características físicas e demográficas, e o nível profundo, que entra em valores e crenças. E o que mais uma vez ficou comprovado é que ao longo do tempo, os colegas de trabalho começam a diminuir as características perceptíveis e passam a se assemelhar bastante nas questões de crenças e valores. Quanto à necessidade da diversidade na alta gestão das empresas, Simons e Pelled (1999) afirmam que é necessário um debate e discussão para que as empresas tenham uma boa gestão. Essa heterogeneidade deve ser em aspectos que estão diretamente ligados ao trabalho, como histórico escolar, áreas em que já se trabalhou, anos de estudos, entre outros. A diversidade procura estimular também as mulheres no mercado de trabalho, já que elas ainda são minoria e existe preconceito ao se tratar de negócios com mulheres. Cabe às empresas começarem a ponderar os benefícios de estimular a diversidade no ambiente de trabalho. Isto inclui tanto a diversidade de gênero, idade, classes sociais, raças e qualquer outra minoria que deva ser incluída na sociedade. Grupos heterogêneos levam às empresas resultados criativos e que tenham percepções inovadoras.

A Fraude Inocente do Valor

admin — Fri, 23 Oct 2009 13:33:55 +0000

postado por Luiz Alberto Marcondes Homen de Mello Castro A Fraude Inocente do Valor No mercado competitivo moderno, cada vez mais as empresas tem ampliado a perspectiva do oferecimento de qualidade para adotar uma postura de entrega de valor para o cliente. Isso ocorreu muito pela difusão da disciplina de Marketing entre os gestores das empresas, os quais agora pensam nos custos que o consumidor tem de incorrer para adquirir os benefícios prometidos por um bem ou serviço. O expoente de Marketing, Philip Kotler, define que existem três possíveis situações em uma transação: 1) Cliente insatisfeito: valor entregue < valor esperado 2) Cliente satisfeito: valor entregue = valor esperado 3) Cliente encantado: valor entregue > valor esperado Segundo esse autor, as empresas, com o objetivo de obter maior retorno financeiro no longo prazo, devem objetivar a terceira situação, embora a segunda seja aceitável. Ele lembra ainda que um consumidor insatisfeito enfrenta uma dissonância cognitiva, a qual é uma situação de desconforto psicológico mediante ao recebimento de um produto que não é tão bom quanto o esperado, dado que a percepção do valor entregue somente ocorre quando o consumidor compra o produto ou utiliza-o e nunca durante a fase de avaliação das opções. Porém, esse autor e outros nunca observaram um fato interessante sobre a terceira situação, principalmente quando ela se aplica ao mercado B2B. Do ponto de vista da empresa, é perceptível que essa situação não é a ideal, pois, o lucro obtido por cada transação acaba sendo menor do que o auferido caso entregasse um valor igual ao esperado, dado que ela poderia economizar ao entregar menos benefícios ou poderia cobrar mais pelo valor que é entregue. Já do ponto de vista do consumidor, existem vários custos que ocorrem nesta situação e que não foram cogitados pelos teóricos e acabam reduzindo o valor entregue, podendo até torná-lo menor do que o esperado. Um caso em que isto pode ocorrer é quando uma pessoa decide realizar a compra de um determinado produto/serviço. Entre o momento de decisão e a efetiva aquisição, o consumidor vislumbrou, por exemplo, uma oportunidade de investimento ou mesmo uma viagem que lhe traria grande satisfação pessoal, porém, esse fato concorre com os recursos que foram reservados para a compra já decidida, assim, ele decide não investir ou não realizar a viagem. Quando o comprador vai efetivar a aquisição, ele observa que está ocorrendo uma promoção por parte da empresa e o custo da aquisição reduziu-se, o que deverá causar um aumento no valor entregue pela empresa e, desse modo, superar o valor que o comprador esperava receber. Essa situação geraria um consumidor extremamente satisfeito com a empresa. Contudo, após a aquisição, esse comprador acabará, inevitavelmente, pensando que se ele soubesse antes dessa redução de preço, ele poderia ter feito aquela viagem ou investimento do passado. Portanto, nesse momento, ele começa a enfrentar uma dissonância cognitiva causada por angustia e outros sentimentos e por não receber o valor da oportunidade de investimento ou da viagem que foi preterida, o que acaba reduzindo a percepção de valor recebido e, dessa forma, invalidando os esforços promocionais da empresa. Com os exemplos dados aqui e diversos outros que podem ser enunciados, eu não pretendo mostrar que não se deve preocupar-se com entregar a melhor oferta para o cliente, mas sim colocar essa ação sobre uma nova perspectiva, destacando a importância das pesquisas de mercado para as empresas, pois, somente estes estudos possibilitam o entendimento do que realmente os consumidores desejam e auxiliam as organizações a entregar produtos/serviços da maneira que maximiza o retorno das partes envolvidas, a qual consiste, conforme mostrado pelos exemplos, no valor entregue pela empresa igual ao valor esperado pelo cliente.

Total’s Acquisition of ExxonMobil’s Vietnam Lube Business – Brief Analysis.

admin — Tue, 13 Oct 2009 18:12:45 +0000

Posted on October 12, 2009 by Geeta Agashe, Vice President – Energy TOTAL announced on October 1 that it has signed a deal to buy 100% of the shares in ExxonMobil Vietnam Holding Co. Ltd. for its lubricants and specialties business in Vietnam. The purchase includes a lubricant blending plant in the southern Vietnamese province of Dong Nai and Exxon’s base oil distribution network throughout the country. (source OEM/Lube News) According to Kline & Company estimates, ExxonMobil has roughly 9- 10% market share of the Vietnamese lubes market which was estimated at 225 KT in 2008. ExxonMobil is constantly working towards optimizing its product portfolio and service offerings. Similarly, they are always looking at their return on investment in each of the country markets that they are active in. If a country does not give it the kind of returns it expects, ExxonMobil has chosen to get out of those markets. Recent examples are Brazil and Portugal. TOTAL on the other hand is looking to grow – they are primarily focused on Western Europe as well as the French speaking nations of Africa. Vietnam was a French colony until 1954. There are a lot of cultural and language similarities that makes Vietnam an attractive growth market for TOTAL. TOTAL did not have a significant presence in Vietnam prior to this acquisition but this move would help them immensely in growing their market share. Total has explored and produced oil and gas as well as distributed liquefied petroleum gas and lubricants in the Southeast Asian country since 1980. Currently it has seven subsidiaries, with more than 400 employees in Vietnam.

New world economy drives shift in global cosmetics & toiletries retailing

admin — Fri, 02 Oct 2009 13:28:42 +0000

By Karen Doskow, Industry Manager, Kline &CO Despite the global recession, the cosmetics and toiletries market posted a respectable 3.9% growth in sales in 2008, affirming that consumers will keep up their personal grooming and beauty habits no matter how dire the financial outlook may seem. But perhaps more important than the overall growth, the latest numbers indicate a significant shift in where consumers are shopping in nearly all of the major markets around the world. Channels that are posting declines in one market are experiencing growth in another. Marketers looking to compete on a global scale must stay ahead of the shift and examine local trends in retail patterns in order to compete in this complex market. While the United States remains the dominant nation in the global beauty retailing equation with an 18.4% share, the emerging markets of the BRIC countries – Brazil, Russia, India, and China – continue to gain momentum posting double-digit gains, according to Kline’s Beauty Retailing 2008 – Global Series. As these markets develop, consumers there are discovering the emergence of traditionally more Western retail formats. This delicate balance among distribution channels has enabled the industry to weather the economic storm fairly well, while other consumer goods markets have suffered worse. Direct Sales Driven by Earnings Potential As the fastest growing channel worldwide, direct marketing posted an impressive 8.6% compound annual growth rate from 2003 to 2008. The current economic situation has made person-to-person sales an attractive earnings opportunity to help offset job losses. This, combined with the strong presence of the channel, has driven direct sales up by nearly 27% in China over the last five years. In Russia and Brazil, where direct marketing is still considered the primary purchase channel for high-quality cosmetics, sales have increased almost 20%, prompting leading marketers like Avon and Oriflame to launch their pricier skin care products into these markets. Meanwhile, in the largest, yet mature, direct sales market of Japan, the channel is losing share to other outlets – namely department stores, drug outlets/pharmacies, and specialty retailers as new, Western-style stores multiply. Mass Merchandisers’ Share Surges in BRIC Markets Typically somewhat isolated from the effects of a dismal economy, the mass merchandisers channel may have suffered a tougher blow had it not been for stellar growth in the BRIC markets. Faced with a declining share from erosion by drug outlets/pharmacies and direct marketing, this channel eked out less than 2.5% growth in the United States. However, the developing BRIC economies posted double-digit growth in the channel: 14.1% collectively and around 25% each in Russia and India. The leading international retailers, Walmart and Carrefour, dominate in Brazil ( together with some key local players in Brazil , Pão de Açucar being the largest )and China, with Walmart launching an aggressive expansion in Brazil through the acquisition of local chains. Also contributing to growth through the channel, mass merchandisers have fine-tuned their product offerings and revamped store space to appeal to consumers and boost cosmetics and toiletries sales. By devoting more shelf space to naturally positioned brands, luxury and masstige products, and male grooming products (especially in India), the mass channel will continue to grow at a moderate rate. Department Store Dichotomy Perhaps the biggest dichotomy of all can be found in the department stores channel. The much-aligned stalwart of the American shopping mall has experienced a sharp decline in recent years, even before the economy began to falter. Shifting consumer patterns saw traffic move from the traditional mall to the strip mall and standalone stores, with specialty retailers offering a more intimate shopping experience, especially in the cosmetics and toiletries arena. Suffering the cost of high overhead and expensive real estate, the number of department stores in the United States and Europe has dwindled steadily – some closing up shop in the United States and others consolidating in Europe. Despite the notorious contraction, the United States is the only market to actually see sales decline in the channel, losing less than 1% of share. On the other side of the globe, however, department stores are blossoming, with shoppers in India and China discovering this decidedly Western concept. Economic expansion in both countries has spurred new interest in shopping center developments anchored by major department store retailers. With more than 5,000 doors in China and 150 in India, the channel has become synonymous with the shopping “experience.” Department store sales of cosmetics and toiletries are up by 21.3% in India, albeit from a small base, and just over 19% in China, the third largest market in the channel. Clearly, all is not lost for department store brands on a global scale. Market Hot Spots The Chinese market stands out as the hands-down global growth leader for cosmetics and toiletries sales, with double-digit gains in every channel. However, key hotspots exist in each of the top 11 markets examined in this report. Double-digit growth in every channel in Brazil also provides new opportunities for marketers, even in the absence of an established department store channel. Food outlets command a strong presence here, particularly in rural areas where there are few other options for consumers. Robust growth in the Russian market benefits modern retail establishments, such as the direct sales, specialty and mass channels, at the expense of the more traditional general store. Conversely, the Indian general stores channel, known as kiranas, maintains an overwhelming presence in the market with a 78% share and 9% growth, despite intensified competition from the department store and mass channels. With overall sales growth for the global market expected to peak at 3.6% over the next five years, the outlook may seem a bit dim on the surface. But, as the individual channels continue to evolve, big gains are expected, particularly in developing nations. The key to success in this shifting global marketplace is to stay ahead of the curve for product and consumer trends with a diversified product portfolio and distribution strategy that allows for a nimble approach to strike while the iron is hot in a variety of channels and markets.

A number of small niche marketers looking for a white knight may cause increased M&A activity for the lubricants industry

admin — Wed, 30 Sep 2009 16:52:01 +0000

By Geeta Agashe, Vice President – Energy With the state of the current economy it may come as a surprise that a number of firms are continuing to acquire other companies. However bankers are pointing to early signs of a pick-up in mergers and acquisitions (Source Reuters). This pickup in M&A activity may be due to the recession though not all cases can be definitively linked to it! The incentives among latest M&A activities in lubricants sector vary. There were unconfirmed news reports that Ashland is seeking to sell its interest in Valvoline. Our conjecture is that this could be because its core business is adversely affected by the recession and needs funds to reduce its debt burden. Ashland would like to transfer some of its debt to Valvoline as part of the sale. (Source OEM/Lube News) SK has confirmed that it is spinning off its lubricants / basestocks unit into an independent business. The company has announced ambitious plans to add 24.5 KBD of new Group III capacity by 2014 of which 20 KBD will come from new plants in Asia or Europe and 4.5 KBD from expansions at its existing plants in Korea and Indonesia. Our assumption is that this spin-off is a precursor to taking on a strategic investor who can help fund these expansion plans. Fuchs is the only real example of an M&A transaction. Fuchs Lubricants has acquired Dylon Industries, which manufactures forging lubricants and other metalworking lubricants. To give some background, the recession has been very hard on Metalworking fluids business. Volumes have dropped by 20-25% and the light at the end of the tunnel is still not visible. It is possible that in such a situation a niche suppliers like Dylon must be under a lot of stress. On the other hand, a full-range suppliers like Fuchs are in a relatively better position due to the diversified nature of their portfolio. This could possibly be a case of a strong market participant acquiring a weaker competitor on favorable terms due to the prevailing market condition. The transaction saves the acquired company from going under and provides the acquirer with a new line of products to complement its range. In all of the above examples the situation and motivation for M&A is different. The assumption is that the SK situation may not be linked to the recession. However in the other two we may have a distressed seller looking to exit or find a savior in a difficult business environment. It is the Fuchs transaction that is the most interesting, not only because it is the only one that has happened, but we would expect to see more of this going forward. There are a number of small niche metalworking fluid suppliers all looking for a white knight. In contrast to companies with a balanced portfolio, the niche marketers who are specialized in a specific product category, particularly metalworking fluids, have felt the full brunt of the recession and will have to fight hard for survival. Therefore this might be a great time for full range marketers to seek acquisition targets and gain market share, as the markets re-bound. co written by Milind Phadke, industry manager, energy practice

What Brazilian companies , Natura in particular , could learn from Avon as far as internationalization process is concerned ?

admin — Mon, 28 Sep 2009 20:17:14 +0000

Natura, which is in a very incipient level of internationalization, differs from Avon in almost every factor concerning international expansion. Currently, Natura is positioned in a Regional and Neighbor Markets Seeking Model, as well as entering the stage of resource seeking, since it has entered the French Market in 2005. The motivation that leads Natura to expand its operations internationally are quite different from the ones carried out by Avon. In addition, the roles of the subsidiaries, as well as their strategic importance are dissonant. The table below , developed by Factor de Solução /The Kline Group , gives a view that Natura still has a long path to become a Global Player, however, it does not seem to be in a hurry to become this. The roles and characteristics of the subsidiaries give support to the assumption that Natura is trying to conquer regional, neighboring markets, while learning from them and gradually becoming more active in the global market. Avon has the benefit of a 70+ year head start on Natura and its development is not constrained by the requirement to market natural products. Avon is therefore better equipped to manage sourcing costs and leverage its experience curve. Source : Factor de Solução based on published info by Natura and Avon Avon is organized globally, whereas Natura is attempting to organize multi-domestically, though considering this to be a part of a “global strategy”. It is unlikely that Natura will not be more than a multi-domestic company for some time unless radical changes are made in their perception and strategic vision. An argument could eventually be made that the current Natura and Avon situation in Brazil resembles Target and Wal-Mart situation in the U.S.. While Wal-Mart is the U.S.’s (as well as the world’s) largest retailer, Target is the U.S.’s second largest retailer, but has no international presence. While Wal-Mart competes based on price and by leveraging its CC derived from their distribution/logistics/inventory replenishment capabilities that they pioneered in their early years which enables them to put goods into the market place at lower costs than rivals, Target leverages its CC of offering more upscale, fashion forward merchandise than its rivals. It relies on exclusive private label offerings from big name designers. Target knows that it can’t compete head to head with Wal-Mart so “they see ways of doing business that are based on taste and ideas, not just price”. Natura could learn much from Target that it could use to compete even more successfully with Avon.

Estratégia organizacional e estrutura de T.I. , interdependencia

admin — Wed, 23 Sep 2009 17:05:12 +0000

postado por Sérgio Rebêlo Qual a interdependência entre estratégia/estrutura organizacional e de T.I. ? Essa interdependência existe de de fato e , em caso positivo , como as organizações podem buscar um maior alinhamento entre elas ? A minha experiência mostra que existe uma direta correlação entre o estágio de desenvolvimento de T.I. e tipologia organizacional (suportado pelo fato de que diferentes configurações organizacionais apresentaram diferentes graus de desenvolvimento de T.I. ) -noto ainda que certas tipologias organizacionais favorecem mais o desenvolvimento de T.I. do que outras -por fim , percebo que organizações com forte correlação entre estilos de planejamento de Information Systems e estrutura organizacional tem suas áreas de T.I. mais positivamente avaliadas (percebidas) do que em empresas onde essee alinhamento não ocorre ( levando-me a concluir que o alinhamento estratégico entre T.I. e estratégia /estrutura organizacional se dá quando T.I.responde adequadamente as necessidades derivadas do modelo organizacional vigente ) Concluindo : 1)SIM , parece existir alguma correlação entre estrutura organizacional e estágio de desenvolvimento de T.I. e , 2 ) um maior alinhamento entre as áreas pode sim ser alcançado ,sendo que por vezes isso vai requerer um ajuste na estrutura organizacional e em outras ( maioria ) uma eventual aceleração /revisao do estágio de desenvolvimento de T.I.

Global Recession Levels Serious Blow to lubes industry

admin — Wed, 23 Sep 2009 16:39:28 +0000

By Geeta Agashe, Vice President Kline & Co , Energy The worldwide recession has sent the global lubricants market into a tailspin – even demand in the usually burgeoning Asia-Pacific region has slipped by almost 3%. But, while the global community may be “in it together,” the specific market drivers and impacts of the recession vary significantly from one geographic region to the next. Given this uncertainty, what might the finished lubes industry look like once the worst is over? The onset of the global recession, fueled in large part by the mortgage meltdown and high fuel prices in the United States, has weakened the market for finished lubricants around the globe. While few nations have been spared from the effects, the contributing factors and varying impacts have demonstrated that, while we all may be in trouble together, there is no one-size-fits-all solution for recovery. The Underwhelmed United States Demand for consumer lubricants in the United States contracted significantly as the recession drove consumers toward frugality. Job losses and home foreclosures kept Americans off the road, with vehicle miles traveled in 2008 down by 3.6% over 2007. Fewer miles driven means longer drain intervals, which translates into less business for both DIY retail sales and bulk PCMO outlets like quick lube and service stations. Until the recent “Cash for Clunkers” program, consumers were also holding tight to their older vehicles, sending new car sales down significantly and stifling demand for factory fill. In the commercial market, stymied consumer spending and cutbacks in industrial production have resulted in a slump in the freight-hauling industry – and a corresponding slide in HDMO demand. Meanwhile, lubes consumption in the mining, construction, and manufacturing industries has plummeted as industrial production of nearly all varieties and new home construction has sunk to the lowest levels in years. The U.S. economy has shown a few meager signs of improving, but with the segment that suffered the worst losses – industrial lubes – so closely tied to overall recovery, it is unlikely that we’ll see a significant rebound until near the end of 2010. Germany Withers Under Export Losses Where the U.S. economy has suffered domestically, Germany’s has taken a major hit in its manufactured goods exporting trade. With nearly two-thirds of German exports falling into the automotive, machinery, and chemicals industry – each which has seen significant contraction in other markets – the German economy is reeling with industrial production in the first quarter 2009 down by 20% compared to the same time last year. Meanwhile, domestic consumption remains mostly unchanged, further indication of this export-based economy. In one bright spot, sales of cars and light vehicles were up by 18% for the first half of 2009, spurred by a government subsidy program similar to that of the United States. However, the trucking and logistics industry remains depressed, alongside manufacturing, which will likely hold German lubricants consumption in a slump over the next two years. Russian Outlook Grim Farther to the east, the Russian lubes market is facing an even gloomier outlook. Similarly dependent upon the export business, albeit it the export of oil, metals, and minerals, the Russian economy is on the verge of total collapse sparked by government-spending-induced inflation and fears of sudden deflation. State firms are under tremendous pressure to meet enormous debt obligations undertaken during the boom in crude prices last year without laying off employees, against the backdrop of a manufacturing meltdown, rising interest rates, depleted foreign credit, a pull-back in consumer demand, and significant overstock inventories in various supply chains. The numbers are down in nearly every lubricants consumption class: sales of automobiles are dismal; construction is at a near stand-still; freight is barely moving; industrial production is at a crawl. Lubricants consumption is expected to decline by more than 10% in the consumer segment and more than 20% in the commercial and industrial sectors through 2010. The Unshakeable Chinese In the Far East, the Chinese economy remains significantly more resilient. Car sales have soared 30% over the past year, creating strong demand in the factory fill and overall PCMO markets. In the commercial segment, the trucking industry has taken a significant loss, but represents only about one-fourth of the overall commercial market – consumption in the construction, agriculture, mining, and public transportation sectors are all up for the period October 2008-March 2009. Likewise, the hardest-hit industrial markets (textiles, primary metal, and transportation equipment) comprise only 20% of overall consumption in the segment. Consumption in most other major segments is up. Given the relatively small impact the recession has had on the Chinese lubricants market, growth – albeit relatively small – is expected through 2010. The Global Prognosis Given the varied impacts across each of the major markets, the prognosis for the industry varies with each segment. PCMO will likely recover more quickly buoyed by the growth in vehicle population throughout Asia and global fuel prices which remain in the moderate range. Improvement in HDMO consumption is closely tied to the overall economic recovery in each country and will improve slowly as global recovery inches ahead. Industrial lubes will likely remain the most depressed. Finally, metalworking fluids will suffer the longest given this segment’s dependence on the slow-to-recover automotive industry. Survival under these conditions will be much easier for larger, multi-national and well-diversified marketers. Those with broad product portfolios, wider end-use segments and greater geographic reach can leverage the ability to shift production and distribution focus from struggling segments and depressed markets to those that remain on the plus side. Meanwhile, specialty suppliers who may see severe contracting in their specific niche markets will likely fare much worse as the global economy refuses to recover at the same speed with which the bottom dropped out.

Setor de franquias no Brasil

admin — Tue, 22 Sep 2009 12:14:45 +0000

postado por Ana Claudia Freitas As franquias começaram nos EUA, após a guerra civil, quando a Singer, empresa de máquinas de costura, estabeleceu uma rede de revendedores. No Brasil, o início do sistema de franquias foi na década de 60, com a expansão das unidades de negócio do ramo de educação através de franquias, mais especificamente das escolas de idioma. Então, nas 70-80, a expansão do sistema de franquias se deu de forma lenta através das unidades de negócio de fast-food e lojas de perfumes. Somente no início dos ano 90, quando marcas estrangeiras obtiveram o aval de entrar no Brasil e com o surgimento da Lei de Franchising, que houve a expansão do setor de franquias. Hoje, o Brasil ocupa uma das primeiras posições no ranking mundial de franquias. Em 2008, o setor de franquias teve um faturamento de R$ 55 bilhões, com crescimento de aproximadamente 20% em relação a 2007. Dados da Associação brasileira de franchising (ABF) indicam que 60% do total do faturamento das franquias concentram-se em Negócios, Serviços e outros varejos; Esporte, Saúde e Beleza, Lazer; e Alimentação. O segmento de Perfumaria e Cosméticos encontra-se em Esporte, Saúde e Beleza, Lazer. A maior participação no setor de franquias é de empresários do sexo masculino, porém as administradas por mulheres possuem maior faturamento. Isso porque as mulheres possuem algumas características na hora de tomar conta da franquia que fazem a diferença, por exemplo: adaptam-se melhor aos padrões das franquias, são mais organizadas, e administram melhor as equipes. No setor de cosméticos e higiene pessoal, as franquias com maior importância são O Boticário, L’Aqua de Fiori, Água de Cheiro e Contém 1g. O faturamento das franquias neste setor foi de R$ 1,504 milhões

Gestão de mudanças

admin — Mon, 14 Sep 2009 12:24:55 +0000

postado por Sérgio Rebêlo Por que é tão difícil “mudar “? Mudanças organizacionais são raramente percebidas como verdadeiramente bem sucedidas. Pesquisa conduzida pela Factor de Solução /The Kline Group mostra que apenas cerca de 10% das mudanças organizacionais são entendidas como “bem sucedidas “. De fato, “mudar” uma ordem estabelecida por uma outra, traz impactos em praticamente todas as áreas de uma organização e, como tal, pode suscitar desconfianças, temores, revanchismos, entre diversas outras formas de resistência . “Mudar”, no seu sentido mais amplo , de forma bem sucedida, exige a mobilização planejada e bem articulada das forças propulsoras do processo de mudança, e para tal uma série complexa de condições devem ser observadas… … A começar pelo próprio entendimento de que a “mudança” se faz necessária. Em um grupo de pessoas– líderes e liderados—há de haver percepções e entendimentos não raro dissonantes sobre a “real” necessidade da mudança e da sua importância para a organização.Lidar com isso significa assegurar que todos os envolvidos estejam de acordo sobre a necessidade da mudança, o que demanda uma visão comum sobre o status da situação presente assim como uma visão minimamente acordada sobre a situação almejada no futuro ( por sua vez ,exige acesso à informação, algo que na prática não é tão comum). … Isso nos leva a segunda importante e não menos desafiadora condição para uma mudança bem sucedida detectada na pesquisa da Factor de Solução : uma visão clara e bem articulada sobre o futuro desejado, de forma a criar um senso de “isso vale a pena!” nos envolvidos. Aqui entra a importância da liderança. Líderes “transformadores” tendem a ser mais bem sucedidos na tarefa de criar essa visão, comunicá-la adequadamente e obter o comprometimento do time. Acontece que na vida corporativa, não são tantos assim os líderes “transformadores”. Ao contrário, a pressão por resultados no curto espaço de tempo acaba alçando à posições de liderança “executivos especializados em turn-around”, entre outras denominações, comprometidos com o curto-prazo fundamentalmente … … Isso torna o desafio de obter comprometimento - – terceiro elemento do processo de mudança – - ainda mais difícil de ser obtido. Por si só, a mudança gera resistência, pois altera uma ordem estabelecida de forças, contraria interesses, provoca perdas de poder, entre outros. Os approachs requeridos para lidar com essa situação vão variar em função da natureza, e incluem a participação dos envolvidos, e não raro a negociação com eles, entre outros. Ou seja, é um processo complexo e que demanda tempo. Acontece, que na vida prática, às vezes o tempo não está disponível, levando a approach mais coercivos. … Outra condição essencial para um processo de mudança são os recursos – - financeiros, de tempo, de pessoal ou ainda de capacitações para o “management of change”. “Mudar” exige portanto investimento, porém não é sempre que os recursos estão disponíveis. … Por fim, “mudar” demanda uma atitude de flexibilidade para lidar com toda a complexidade dos desafios do processo. Para ser flexível, o processo deve ser aberto, interativo/participativo e ter um compromisso de longo-prazo. Infelizmente nem sempre essas condições são respeitadas. Assim, resumidamente podemos dizer que “mudar” exige:

- “Acesso à informação…” que tende a favorecer o entendimento sobre a necessidade de mudança.

- “Liderança transformadora ” => criação da visão e comunicação; legitimação

- “Commitment” => “estarmos todos no mesmo barco”

- “Recursos” => viabiliza os objetivos

- “Flexibilidade” => “open mind”para os aprendizados ao longo da jornada

Atender no todo ou mesmo parcialmente esses pressupostos não é uma tarefa das mais simples e explica porque poucas são as mudanças de fato bem sucedidas.